Matérias

Em 2026, quase metade das companhias listadas na B3 declara metas de diversidade de gênero em cargos de diretoria. O número impressiona — até que se pergunta quantas dessas posições concentram funções de staff, e não linhas de receita.

Conversamos com três CHROs de empresas de consumo e duas headhunters especializadas em diversidade. O diagnóstico é misto: há mais candidatas qualificadas entrando em shortlists, mas a conversão final ainda favorece perfis masculinos quando a vaga envolve P&L direto ou exposição a investidores.

Programas de mentoria ajudam, mas não substituem patrocínio executivo real. Candidatas repetem a mesma queixa: são convidadas para comitês, porém raramente indicadas para sucessão de CEO.

Boards que levam diversidade a sério começam pelo pipeline interno — identificando talentos dois níveis abaixo de C-level — e não apenas pela contratação externa simbólica.

Quando duas empresas brasileiras anunciam fusão, a imprensa foca no múltiplo e na sinergia. Pouco se fala do mapa de liderança — e é aí que muitas integrações travam.

Advogados e consultores de M&A relatam que, desde 2024, a due diligence de executivos ganhou peso equivalente ao review financeiro em operações acima de R$ 500 milhões. Referências cruzadas, histórico de turnover nas equipes e alinhamento cultural passaram a ser critérios eliminatórios.

Um conselheiro independente de uma adquirida do setor de saúde resumiu: "Descobrimos tarde demais que o CFO da target tinha conflito com o controller. Seis meses de integração perdidos."

A lição para headhunters e boards: mapear liderança antes da assinatura não é burocracia — é proteção de valor.

O IPO libera caixa, aumenta visibilidade — e coloca o telefone dos headhunters para tocar em dobro. Executivos que esperaram anos pelo evento finalmente têm liquidez e opções.

Empresas de tecnologia listadas em 2025 viram turnover de VP+ subir entre 18% e 30% nos doze meses seguintes. Comitês de remuneração reagiram com pacotes de retenção baseados em RSUs com cliff estendido, mas nem sempre acertaram o timing.

Entrevistamos dois ex-CPOs que deixaram scale-ups após abertura de capital. Ambos citaram a mesma razão: diferença entre expectativa de autonomia pré-IPO e microgestão de investidores no pós.

Retenção de liderança sênior exige conversa franca sobre governança antes que o prospecto do headhunter pareça mais atraente.

Grupos familiares movem uma fatia relevante do PIB brasileiro, mas raramente aparecem nos rankings de governança. Sucessão continua sendo tabu na mesa de domingo — e emergência na mesa do conselho.

Consultores especializados estimam que menos de 30% das empresas familiares de médio porte têm plano documentado de sucessão. Quando o fundador se afasta por saúde ou morte, o vácuo abre espaço para disputas e contratações emergenciais de CEOs externos sem contexto cultural.

Headhunters que atuam nesse segmento descrevem processos híbridos: identificar talento profissional externo enquanto prepara a próxima geração da família, com papéis claros e métricas objetivas.

Conselhos de administração family-owned amadureceram na última década, mas a conversa sobre sucessão ainda precisa sair do off-the-record.