Em teoria, trocar um CEO deveria ser decisão difícil, processo ágil. Na prática brasileira de 2026, o oposto acontece com frequência: a decisão demora meses para amadurecer, mas quando finalmente cai, o board quer velocidade máxima — e aí o calendário estoura de qualquer forma.
Conversamos com quatro conselheiros independentes, dois headhunters focados em C-level e um ex-CEO de varejo que passou por transição forçada em 2025. O padrão se repete: incerteza macroeconômica, medo de erro público e fragmentação interna do conselho.
O custo invisível da demora
Quando um CEO perde credibilidade interna — seja por resultado, seja por conflito com o board — cada trimestre adicional de hesitação cobra preço. Equipes executivas param de receber direção clara. Projetos estratégicos ficam em espera. Concorrentes avançam.
Um conselheiro de uma empresa de bens de capital descreveu o efeito com frieza: "Ficamos seis meses 'monitorando a situação'. Nesse meio tempo, perdemos dois diretores comerciais-chave. O custo da demora superou o custo de uma saída mal gerida."
Boards brasileiros confundem cautela com diligência. Diligência tem prazo; cautela vira paralisia.
Três frentes de travamento
1. Acionista controlador vs. conselheiros independentes. Em empresas com governança híbrida, a conversa sobre substituição raramente começa cedo. Controladores preferem tentativas de ajuste; independentes, por vezes, esperam sinal verde que nunca chega com clareza.
2. Medo reputacional. Anunciar saída de CEO ainda gera manchete — e queda de curto prazo na bolsa, em alguns casos. Boards adiam o comunicado esperando "melhor janela", que quase nunca existe.
3. Shortlist irrealista. Headhunters relatam pedidos simultâneos por perfis quase impossíveis: experiência internacional, fluência digital, histórico de turnaround e aceitação de remuneração abaixo do mercado. A busca recomeça duas, três vezes.
O que muda quando o processo funciona
Empresas que conduziram transições recentes com relativa suavidade — no setor de saúde suplementar e em uma distribuidora do Sul — compartilham elementos comuns: comitê de sucessão ativo antes da crise, mandato claro para o headhunter e comunicação alinhada entre chairman e conselho.
Em um dos casos, o CEO anunciou saída com seis meses de antecedência. O board usou esse intervalo para mapear candidatos internos e externos em paralelo, sem vazamentos. A transição durou quatro meses após o anúncio público.
Recomendações práticas
Para conselheiros e comitês de pessoas, três passos simples reduzem atrito: definir gatilhos objetivos de avaliação de CEO (não só resultados, mas alinhamento cultural); contratar assessoria externa cedo, mesmo que a decisão final demore; e separar conversa de performance da conversa de sucessão — misturar as duas gera ruído político.
O mercado brasileiro amadureceu em governança nas últimas duas décadas, mas sucessão de CEO continua sendo o teste final. Quem demora demais paga juros altos — só não aparecem na linha de "honorários de headhunter".
